Un langage commun entre managers

« L’équipe doit être plus autonome. » Une responsable comprend qu’elle doit laisser chacun décider. Son collègue demande au contraire une validation avant tout changement. Au prochain projet transversal, les collaborateurs reçoivent deux consignes incompatibles. Le mot est partagé ; la règle de travail ne l’est pas.

Ce guide propose aux RH et aux dirigeants une démarche de travail pour construire ces accords. Il prolonge notre article Management en action : partir du réel et préciser ce qui doit devenir visible. Les exemples sont fictifs. Ils ne décrivent ni une entreprise accompagnée ni des résultats obtenus chez un client.

Un langage commun n’est pas un discours identique

Il ne s’agit pas de demander à tous les managers d’employer les mêmes expressions. Une équipe commerciale et un service technique peuvent parler différemment tout en partageant une règle claire : qui décide, ce qui doit être expliqué et quand une difficulté doit être signalée.

Nous proposons de distinguer le mot, l’accord et son application. « Autonomie » est un mot. « Le responsable du dossier choisit la méthode dans les limites convenues » est un accord. Expliquer ces limites au moment de confier le dossier est une application. Si vous vous arrêtez au premier niveau, vous ne savez pas encore ce que chacun fera.

Le travail collectif porte donc sur les interfaces : que se passe-t-il lorsqu’un dossier change de service, qu’une priorité entre en concurrence avec une autre ou qu’un collaborateur reçoit deux demandes ? C’est là que vous pouvez vérifier la cohérence recherchée, sans uniformiser les personnalités.

Choisir un problème qui mérite un accord

Avant de réunir les managers, demandez au commanditaire de nommer une difficulté précise. « Harmoniser les pratiques » reste trop large. « Éviter que deux services donnent des priorités contradictoires sans arbitrage explicite » permet de préparer une discussion et de savoir qui doit y participer.

Retenez une situation suffisamment fréquente pour pouvoir essayer un changement. Écartez, pour ce premier travail, les dossiers individuels sensibles et les situations qui demandent un traitement spécifique. Vous n’avez pas besoin de raconter un conflit personnel pour discuter d’un circuit de décision mal compris.

• Quelle situation pose problème aujourd’hui ?
• Quelles personnes en subissent les conséquences dans leur travail ?
• Quel accord manque entre les managers concernés ?
• Qui possède le mandat nécessaire pour le rendre applicable ?

Si la difficulté vient surtout de responsabilités non définies, faites intervenir la personne qui peut les clarifier. Un atelier de vocabulaire ne remplace pas une décision d’organisation. De même, ne demandez pas aux managers de promettre une disponibilité que leur charge ne permet pas.

Comparer les lectures avant de trancher

Proposez une même situation fictive à chacun. Par exemple : une demande urgente arrive alors que l’équipe a déjà deux engagements. Demandez à chaque manager ce qu’il ferait, qui il consulterait et ce qu’il annoncerait à l’équipe. Commencez par des réponses individuelles, puis comparez les choix.

Ne cherchez pas immédiatement la bonne formule. Repérez d’abord les différences : l’un considère qu’il peut décaler un engagement, l’autre attend l’accord de la direction ; l’un informe le service voisin, l’autre suppose que l’information circulera. Ces écarts donnent la matière du travail.

Demandez ensuite ce qui explique chaque réponse. Une différence peut venir d’un mandat réel, d’une contrainte de métier ou d’une habitude jamais discutée. Il ne faut ni effacer une contrainte légitime au nom de l’harmonie ni conserver une ambiguïté simplement parce qu’elle est ancienne.

Écrire des accords que l’on peut utiliser

Pour chaque attente retenue, formulez une règle courte qui répond à une situation. Précisez le déclencheur, la personne qui agit, la décision attendue et la limite. Ajoutez le recours possible lorsque l’accord ne permet pas de résoudre le problème. Évitez les phrases qui exigent seulement d’« être proactif » ou de « mieux communiquer ».

Dans notre exemple fictif, un accord pourrait être : « Lorsqu’une nouvelle urgence menace un engagement partagé, le manager précise le travail à décaler et sollicite l’arbitrage prévu si l’autre service est concerné. Il informe ensuite les personnes qui doivent modifier leur organisation. » Le circuit et le délai restent à définir dans votre contexte.

Testez la formulation avec une question : un manager nouvellement arrivé saurait-il quoi faire sans devoir deviner les usages ? Si la réponse est non, le texte manque peut-être d’un responsable identifié, d’un critère ou d’une limite. Raccourcissez après avoir clarifié, pas avant.

Distinguer le socle partagé des adaptations locales

Tout ne doit pas être commun. Vous pouvez exiger qu’une délégation précise le résultat attendu et les décisions autonomes, tout en laissant chaque équipe choisir son outil de suivi. La cohérence concerne alors le cadre, pas le modèle de compte rendu ou le ton de chaque entretien.

Pour éviter les malentendus, séparez trois catégories dans votre document de travail : les règles partagées, les adaptations de métier et les sujets qui nécessitent encore un arbitrage. Ne présentez pas la troisième catégorie comme un accord acquis. Une question ouverte doit avoir un responsable et une prochaine étape.

Dans une équipe soumise à une contrainte particulière, demandez d’expliquer l’exception et son périmètre. Ne transformez pas cette exception en liberté générale de faire autrement. À l’inverse, n’imposez pas une règle commune lorsqu’elle contredit une obligation ou une contrainte de fonctionnement identifiée : faites vérifier ce point par l’interlocuteur compétent.

Préparer un atelier centré sur le travail

Les RH peuvent préparer une séance autour d’une situation, de réponses comparées et d’un accord à essayer. Annoncez ce qui peut être décidé pendant la séance et ce qui devra remonter au commanditaire. Les participants doivent savoir si leur travail produira une proposition ou une règle effectivement applicable.

Un repère extérieur aide à garder cette discussion concrète : la DGAFP présente son guide sur les espaces de discussion sur le travail, paru en juin 2023, comme un appui pour permettre aux agents d’évoquer les situations à améliorer, au plus près du travail. La présentation souligne aussi l’intérêt d’associer les représentants du personnel. Cette ressource concerne la fonction publique ; elle ne valide pas la démarche proposée ici pour votre organisation.

Dans votre atelier, demandez des faits et des contraintes, pas des évaluations de personnalité. Si une discussion exige une décision qui dépasse le groupe, notez précisément la question à transmettre. Ne clôturez pas par « nous devons mieux coopérer » lorsque personne ne sait encore qui arbitre la prochaine urgence.

Mettre l’accord à l’épreuve d’une situation réelle

Avant de rédiger une charte complète, choisissez un accord à essayer sur un périmètre limité. Identifiez l’occasion, les personnes concernées et le moment du retour. Expliquez aux équipes ce qui change et ce qui ne change pas. Un accord entre managers ne doit pas devenir une consigne implicite que les collaborateurs découvrent après coup.

Reprenons l’urgence entre deux services. Lors du prochain arbitrage, les managers utilisent le circuit convenu. Au retour, ils examinent la demande initiale, la décision prise, l’information transmise et les difficultés rencontrées. Si le décideur était absent ou si le délai prévu était impraticable, ils corrigent le dispositif plutôt que de conclure à un défaut d’adhésion.

Cette mise à l’épreuve n’est pas une démonstration d’efficacité. Elle permet de documenter un essai et de décider d’un ajustement. Pour préparer un bilan plus structuré, notre article sur la manière de mesurer les effets d’une formation management distingue apprentissage, usage et résultat observé.

Faire vivre les repères sans ajouter une couche de contrôle

Gardez un support court, accessible et daté. Pour chaque accord, indiquez à quelle situation il répond et qui peut le faire évoluer. Lorsqu’une règle change, explicitez ce qui remplace l’ancienne version. L’objectif n’est pas d’accumuler les documents, mais de permettre aux personnes concernées de retrouver la bonne règle.

Utilisez les réunions existantes pour examiner une difficulté d’application lorsque c’est possible. Demandez : « Qu’avons-nous compris différemment ? » et « Quel point faut-il préciser ? » Ne cherchez pas à noter chaque manager sur sa conformité au vocabulaire. Le sujet reste la possibilité de travailler ensemble.

Si le manque de cohérence s’accompagne d’un retrait ou d’une fatigue des managers, élargissez le cadrage. Notre guide RH pour remobiliser des managers clés propose de regarder les attentes et les marges d’action. Une règle mieux écrite ne suffit pas lorsque les responsabilités demandées restent impossibles à tenir.

Questions fréquentes

Faut-il commencer par une charte managériale ?

Pas nécessairement. Vous pouvez commencer par une situation et quelques accords, puis décider si une charte apporte une valeur supplémentaire. Si vous disposez déjà d’un document, prenez une de ses attentes et demandez comment elle s’applique à un problème concret. Ne créez pas un second texte avant d’avoir examiné le premier.

Comment travailler avec des managers expérimentés ?

Invitez-les à comparer leurs choix sur une situation partagée, sans leur demander de réciter les fondamentaux. Examinez les raisons de leurs différences et les décisions que chacun peut réellement prendre. L’expérience devient une matière de discussion ; elle n’impose pas à elle seule la pratique commune.

Quelle place donner à la formation ?

Une formation peut servir à préparer et à exercer les situations retenues. Elle ne peut pas décider seule des délégations et arbitrages de votre organisation. Pour cadrer le besoin avant de choisir un parcours, consultez notre article sur le choix d’une formation management utile. Vérifiez les modalités du parcours au moment de l’échange.

Commencer par un désaccord utile

Choisissez un mot que vos managers emploient souvent : autonomie, priorité, soutien ou responsabilité. Demandez à chacun quelle décision concrète ce mot implique dans une même situation. Vous disposerez d’un point de départ pour construire un accord. La question n’est plus « parlons-nous pareil ? », mais « pouvons-nous expliquer comment agir ensemble ? ».

Source et limites

DGAFP : présentation du guide sur les espaces de discussion sur le travail, juin 2023. Ce guide pratique Eclevia est une proposition de travail, pas un protocole scientifiquement validé. Les exemples sont fictifs et aucun résultat client n’est revendiqué.